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打破财富500强的管理神话
日期:2014-12-13 16:44:02 作者:韩德强 浏览: / /
如果我们真正要向西方学习企业管理经验,就应该认真解剖这些创业者的经历,从中得到丰富而不片面,深刻而不肤浅的经验教训。这正是本书希望能够做到的。

【第一篇   企业成功地图】

  第二章 三层结构:战略、管理、技术

  第三节   打破财富500强的管理神话

  3.1  销售净利润率为何如此之低?

  当我们充分认识到垄断在经济生活中的关键性作用时,一个问题马上出现了:《财富》杂志五百强的跨国公司,绝大多数有着多重垄断因素保护,理论上可以享有50%以上的销售毛利率,但是他们的销售净利率却不高。以1998年排名前10位企业的销售利润率为例,通用汽车公司1.83%,戴姆勒-克莱斯勒公司3.66%,福特汽车公司15.3%,沃尔-马特百货公司3.18%,三井公司0.21%,伊腾忠商社0.24%,三菱公司0.22%,埃克森公司6.32%,通用电气公司9.25%,丰田汽车公司2.79%。

  这是一个事实。一个令人惊讶的事实。任何人都能同意,销售毛利率和销售净利率的差越大,说明企业的管理水平越低。

  例如,耐克公司雇用的数万名员工全部从事设计、采购、检验、销售、广告、管理,生产加工业务全部外包。耐克鞋的零售价可达外包生产商供货价的5-10倍,理论上应该有80%-90%销售毛利率。但是,该公司1999年的销售净利率却只有4.18%。钱都到哪里去了?工资、奖金、税收、房租、办公费用、研发经费,高层管理人员的巨额薪水、金降落伞、豪华办公条件。按说,这一切能消耗一半左右的毛利就差不多了。但是,当扯皮、浪费、挥霍渗透到前面这一切环节时,就可以将高额毛利消耗殆尽。

  读者可能会认为,享受和腐败文化是中国国有企业的特色文化。其实不然。在经济人假设下,一切大型组织都将流行享受、腐败和争权夺利文化。组织规模越大,越容易腐败;组织存在的时间越长,越容易腐败。组织越腐败,管理成本越高,技术创新的效能就越低。为什么腐败文化不断增强的企业仍然能够生存下去?答案很简单,规模越大的企业,其垄断因素越多,垄断程度越高,外部威胁越小,所以,垄断企业完全可以腐败上二、三十年。

  一般估计,无论任何行业,如果一家10万员工的大型企业能够得到真正有效的管理,内部腐败化和推诿责任的程度能够降至最低,则在现代技术条件下,其销售利润率完全可以达到50%以上,其成本利润率可以达到100%以上。一家内部高度合作团结的大企业,其新产品开发和制造工艺创新的技术潜力将能够得到充分发挥,可以轻轻松松地淘汰所有竞争对手。更进一步,这家企业将可以进军关联产业,提高纵向一体化程度,直至将全球各国的主要产业都囊括到旗下,将企业内部的计划扩展为全球规模的计划——通过无限制的全球竞争。显然,西方各国没有一家企业能够达到这种管理水平,接近的都没有。微软公司的销售净利率是最高的,达31%(1998年),但是其销售毛利率可以高达99%。所以,其管理水平仍然不高。

  从上个世纪70年代起,西方企业的多元化扩张走到了尽头,企业纷纷收缩规模,出售非核心业务,裁减员工,回归“核心竞争力”。这种趋势足以说明,西方企业界巨头们已经无力驾驭日益庞大复杂的企业,其管理能力达到了规模极限。

  事实上,如何调动这些复杂员工的积极性,如何防止他们滥用职权、磨洋工、甚至拉帮结伙,同样是跨国公司最头痛的问题。IBM的前任总裁郭士纳在他的自传体著作《大象为什么能跳舞?》中指出:

  “据我所知,大公司中最让人感到惊奇和沮丧的是:公司中各个不同的部门之间都十分不合作甚至互相争斗,而且其程度非常严重。这还不是个别或反常现象,而是普遍存在的正常现象——无论是公司、大学,还是某些政府机构都普遍存在着这种现象。个人和部门(分支机构、学院或其他任何名称)极力想保护他们自己的特权、自主权以及他们的势力范围。

  结果就是,如果一个领导人想要从根本上转移一个组织的焦点,那么他就必须首先把权力从现在大权在握的‘大王’手中夺过来,并公开地把这些权力再转交给新大王。‘孩子们,一起玩’的劝告或许在运动场上有时候还有效,但在大公司里却绝对会失效。”(p??)

  郭士纳就任IBM总裁后,通过消除一些明显的浪费现象,“在当年就从我们的开支中削减了28亿美元。”

  3.2  为何大企业纷纷破产?

  IBM还好,遇上了一位敢于向企业内部的庞大而复杂的利益集团开刀的总裁,总算暂时止住了流血,起死回生。但是,许多类似企业的处境就没那么好了。

  有资料显示,截止到1991年为止,美国历史上30起最大的破产案都发生在20世纪80年代,特别集中在80年代末、90年代初。其中,破产案值最小的罗玛斯金融公司价值3亿美元,最大的美国金融公司价值339亿美元,分布在航空、制造、百货、能源、公共服务、金融等产业,甚至还有一家是百年老店:罗思柴尔德控股公司。这些企业都拥有数以万计的雇员,有十几年乃至一百多年的经营历史,都曾经叱咤风云,是美国各大商学院的成功案例来源,也是管理学教科书总结的先进管理模式和经验的来源。如果西方管理学真的已经像化学那样成熟,企业管理者真可以像操作机器那样稳定而低成本、高效率地管理企业,如果这些企业内部不存在大面积的拉帮结伙、贪污腐败、不负责任,那么这些大型垄断型企业的倒闭是很难设想的。

  如果时间延伸向21世纪初期,则这30起破产案有点小巫见大巫了。安然、安达信、环球通讯公司、世界通讯公司等一批千亿美元级的企业破产。

  3.3  平均寿命不及人治型企业

  更进一步考察可以发现,西方企业的寿命也并不长。“据壳牌石油公司1983年的调查发现,1970年名列《财富》杂志500家大企业排行榜的公司,有1/3已经销声匿迹。依据壳牌石油公司的估计,大型企业平均寿命不及40年,约为人类寿命的一半!”

  不知读者有何感想?如果西方大型企业平均寿命不及40年的话,那么,有关人治型企业“人亡政息”,而法治型企业“基业长青”的说法就有问题了。假设一个人迟至40岁创业,活到80岁,“人亡政息”,人治型企业的寿命就有40岁。接班人不济,开始败落,也得花个10年、20年,企业寿命就可以超过50岁。接班人选得好,再活个二代、三代,这在人治情况下也是很正常的,就到了百年老店了。甚至,由于重视接班人的选择和培养,重视自身修养的提高,人治企业能够比法治企业活得更加长久、健康。

  3.4  韦尔奇与通用电气

  以上从利润率、破产案例和平均寿命三个角度试图打破西方企业的管理神话,以下,我们将镜头从面推进到点,看一看一个最影响的西方企业到底是怎么管理的。

 

  案例12:韦尔奇现象

  2004年6月,美国通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇来到中国,分别在北京和上海两地演讲,中国的经理人们过节了!中国大饭店会议厅每个位置的门票卖到4800元一张。还有一个VIP项目,可以与和韦尔奇一起吃饭、留影等,售价30000元。

  仔细想一想,即使韦奇尔真的是经营天才,一个半小时的演讲也讲不出什么东西。如果他满口金玉良言,能给听众全方位的指导,那么这金玉良言就接近企业管理格言集。但是,格言集就枯燥无味了。如果要生动又有启发性,那么一定是用若干小故事来说明他的观点。这样的小故事最多只能讲五、六个。以六个故事计,每个故事800元。

  当然,如果这些故事真能有启发,800元也值。实际情况到底怎样呢?杰克·韦尔奇是美国通用电气公司的前任总裁。1981年,他46岁,接任GE的董事长,到2000年退休,干了20年整。20年间,GE的资产总值从200多亿美元增长到4500亿美元,20年增长约20倍。这是韦尔奇现象的物质基础。但是,如果稍微仔细一些我们就会发现,这份成绩单是高度偏科的。其中,仅GE信贷一家子公司就有资产3700亿美元,20年增长约30多倍。GE的其他各实业子公司的资产总和约为800亿美元,20增长约5倍。如果剔除通货膨胀因素,增长十分缓慢。

  问题出来了:如果韦尔奇讲的是放之四海而皆准的道理,为什么那么多实业子公司的经理,天天听韦尔奇讲故事,甚至听韦尔奇耳提面命,却仍然增长缓慢,甚至不得不采用“数一数二”战略,卖掉拉倒呢?如果韦尔奇甚至连自己的经理们都启发不了,凭什么给语言不通、产业不同、社会差异很大的经理们以真正的启发呢?相比之下,20世纪20年代初艾尔弗雷德·斯隆接手一个由别克、奥尔兹、雪佛兰、卡迪拉克等子公司组成的快要破产了通用汽车公司,不是大砍大削,而是将每一家子公司都经营好,使通用汽车不到十年时间就超过福特汽车,这才叫领导能力,才叫管理水平。

  实际上,韦尔奇每场演讲只讲20分钟,谈的都是一些原则性问题,剩下的是与嘉宾和听众互动对话。显然,原则性意见与格言差不多,放之四海而皆准,但一到了实际企业运作中,经常是多条原则相互矛盾。真正的问题是如何把握多条原则的矛盾,但这必然涉及到非常复杂的细节。所以,韦尔奇大而化之,听众感觉大而无当,收获甚微。

  不管怎样,既然GE信贷是GE的真正奇迹所在,韦尔奇的多次成功收购主要发生在GE信贷,我们不妨看一看这个奇迹是怎么创造的。

  这一看更不得了。韦尔奇是学化工的,从1960年进GE开始,一直到他担任董事长,接触的都是化工、材料、冶金一类的业务,根本没搞过金融。这样一个人领导一家金融子公司,对金融业务很难有深入了解,更谈不上把握市场动向了,设计远景了。但是,在GE的董事会里有一位世界顶级的金融业人士,他就是花旗银行的董事长里斯顿。显然,里斯顿在把握市场潮流,引荐金融人才上比韦尔奇更有能力。

  从韦尔奇的自传中看,他对GE信贷的主要贡献是将拉里·博西迪从一个GE信贷的中层业务骨干提到了CEO的位置上,而他对博西迪的认识主要是通过一场乒乓球赛。

  GE信贷到底靠什么发展?说到底是靠全球化潮流。从20世纪70年代起,全球化潮流就风生水起,一浪高过一浪。跨国公司纷纷将本国生产和制造基地转移到低工资的发展中国家,在本国掀起大规模的裁员风波,本国制造业蓝领和白领的工资水平难以增长。另一方面,难以转移的、垄断性较强的第三产业,特别是住房、教育、医疗等产业的价格大幅度上涨。两相挤压,发达国家蓝领和白领的实际收入水平下降,购买力萎缩,不得不依靠信贷消费来支付越来越高的房价和教育费用。在发展中国家,跨国公司带来的就业机会和本国公司失去的就业机会相互抵消,但房价和教育费用同样急剧上涨,也需要用信贷消费。这就为GE信贷的业务急剧扩张提供了越来越广阔的全球性市场。GE信贷赶上了一个长达20多年的历史机遇。对于普通美国人来说,也许是日子越来越难过了,但对于GE信贷来说,日子越来越好过了。对此,韦尔奇是否有足够的认识,我很怀疑。毕竟,他只是经营一个企业,不见得了解更广阔的世界市场的重大走向,赶上,而不是抓住机遇的成份更大一些。事实上,类似GE信贷的其他金融机构的业务也有同样的增长。

  相应地,GE的制造业务增长乏力,在GE总资产中的比例急剧下降。面对同一个全球化浪潮,GE的电器制造业务不但面临着来自日本、德国的挑战,而且面临着来自低工资的发展中国家的挑战。日本电器企业的应对之道是将制造基地转移到马来西亚、印度尼西亚和中国,GE本来也可以这么做。但韦尔奇觉得太麻烦,干脆将这些电器业务,如空调、电视机等子公司卖掉。这就是韦尔奇实行“数一数二”战略的根本原因。多年以后,被韦尔奇卖给法国汤姆森公司的电视机业务,又被中国的TCL公司收购了。TCL公司的李东生直面韦尔奇,如何扭亏?韦尔奇坦率地回答,当初赚不了钱,就把电视业务卖了。现在也没有办法让这个企业赚钱。

  实际上,就在GE将电视业务卖掉的20多年里,中国电视产业经历了一个从小到大的成长过程,日本的东芝、索尼、三洋、夏普从中国电视产业赚到了极其丰厚的利润。

  更进一步说,作为GE的子公司,其电视业务既有核心技术、又有良好的世界性声誉和品牌,还有全球性的销售渠道,只要像沃顿经营沃尔玛一样努力,完全有可能在全球各地建立新工厂,收购竞争对手,成为电视和各种音频、视频技术产品的世界领先企业,并产生丰厚的利润。说这个业务做不好,其实恰恰是韦尔奇的问题:他是个投机型的经营者,老是想快进快出,不想十年磨一剑,不具备使一个企业持久成长的战略眼光和决心。所以,当韦尔奇卖字当头,大刀阔斧地出售GE的核电站业务、电视机业务、空调业务、收音机业务时,公司内部有一种说法:“肉已经让你砍光了,你现在正在砍骨头,再砍下去,公司就要让你给彻底毁了。”干得不好就卖掉,这显然是一种过于短视的做法,是表示自己缺乏管理能力的做法。

  当然,站在韦尔奇的角度看,也有难言的苦衷。他只了解GE三分之一的业务。当他君临GE时,面对着许多他一无所知的业务,面对着一大群资历很深、经验丰富的部下时,他会感到缺乏自信,缺乏领导他们的能力。怎么办?如果虚心听取他们的意见,自己就有可能逐渐成为一个傀儡,受他们摆布。怎样摆脱这种被动局面?干脆找个理由把这些自己不熟悉的、控制不了的业务卖了!这一方面可以赢得同样短视的股东的喝彩,另一方面可以迅速建立自己的权威。

  那么,韦尔奇是怎样登上GE董事长的宝座呢?

  这就恐怕要了解大企业内部的人事规律。一般来说,企业规模越大,经理人在企业内部的地位越高,其业绩就越难以考核。例如,杨元庆于2001年出任联想总裁,年初制订计划要使计算机销售量翻一番,大体说,从200万台增长到400万台。为此,计算机的售价要作大幅下调,广告经费要增加,渠道让利要增加,管理费用要增加。到年底一结算,卖出去不到300万台,企业总利润大幅下降,甚至出现亏损。怎么办?杨元庆是否应该下台?按照事先的承诺,也许应该下台。但董事会讨论认为,这一年计算机市场普遍不景气,联想做到这个业务已经不错了。换了谁都不行,还是留下杨元庆。

  这就是问题的核心所在。高层管理人员的业绩与市场高度相关,与企业内部的利益结构高度相关,与企业其他人员的工作状况高度相关。业绩好了,是大家的努力。业绩不好了,其实也是大家共同的责任。个人到底应该承担多少责任?这是一个不容易说清楚的问题。既然如此,高层管理人员就会将一部分精力放到业务上,将另一部分精力放到解释上,放到人事关系网的编织上。企业规模越大,所处层级越高,离具体业务越远,人事关系的重要性就越强。这一规律,古今中外的企业和组织概莫能外。正因为这个原因,才会出现所谓“大企业病”:人浮于事、推诿拖拉、官僚主义、效率低下,企业日益政治化。

  韦尔奇恐怕正是这一规律的受益者。GE是个大企业。一个新人进入GE,要经历29级台阶才能登上GE董事长的宝座,比个人实力更重要的是人脉关系。论业务,他的业务并非十分突出。他进企业不久,1963年,他主管的一个化学实验室爆炸了。但是,负责调查此事故的执行官查理·里德却认为,这种实验很容易发生爆炸事故,只要能够吸取教训就行了。1965年,他又负责一个新的化学产品——聚苯醚(PPO)的生产。但是,工厂动工不久却发现,该产品的耐老化性能不佳,在高温下容易变脆。这样一来,PPO的最大潜在用途——代替热水铜管就消失了。韦尔奇第二次感到巨大的恐慌。经过6个月的疯狂实验,终于试制出改性聚苯醚,算是交了差。

  不难想见,像韦尔奇这样精力充沛、干劲十足、成绩良好但也有不少缺陷、犯过一些错误的年轻人,在GE内部比比皆是。那么,为什么韦尔奇能够轻云直上呢?

  关键在于他有一个好的顶头上司,这个人叫鲁本·加托夫。当韦尔奇耐不住GE实验室的寂寞和贫寒,准备离开时,加托夫花了很长时间挽留他。当实验室爆炸时,负责调查的执行官里德是加托夫的上级。当PPO项目开始动工时,加托夫同意任命韦尔奇担任项目主管。鲁本·加托夫于1973年升任全公司的战略计划负责人,韦尔奇则接任了加托夫的位置,当上了子集团的CEO,进入GE的中高层。

  1975年,加托夫离开了GE,但是,韦尔奇又遇上了新的重大机遇。老董事长雷吉要退休,选择谁当接班人呢?当时有两位副董事长各支持自己看中的人选,但这两位副董事长与雷吉关系不和。论资历、论能力,韦尔奇都不是最合适的候选人,更像是一个替补队员。按韦尔奇的说法,是雷吉慧眼识英才,将最年轻的他提拔了上来。但是,还有一种更大的可能性。如果是那些资历和能力都更强的人接班,雷吉退休后就彻底清静了。如果雷吉希望退而不休,那就需要任用资历、能力较弱,没有自己班底的年轻人。这样的年轻人接班以后,必然怀感恩戴德之心,必然受雷吉留下的权力结构约束。如此,最好结果是达到退而不休的目的,最次结果是使雷吉可以享受公司提供的各种优厚待遇。

  有的读者可能会惊叫起来:这不是中国式的权力游戏吗?怎么会是美国现代企业的职业经理人的思考模式呢?但是,请记住,权力游戏在哪里都会遵循同一个逻辑,只要权力的当事人谋求自身利益最大化。韦尔奇上任后,曾经这样评论这家巨大的电气公司:“我很快就发现,我在掌管GE家用电器和照明业务时所见到的官僚主义根本算不了什么,与我在公司其他业务部门看到的情况相比,简直是小巫见大巫。业务规模越大,员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师,有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。”(P93)听一听,这是不是很像我们身边的大型国有企业?

  事实上,雷吉真的成了GE的太上皇。韦尔奇承认:“多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO的时候他离开了董事会,但我的任何一个重大举措都要事先告诉他。关于(出售)犹他(国际)的电话交谈几天以后,雷吉给我回电话了,他认真地询问了一番,然后明确表态支持我。事实上,在20多年的时间,不管是在公司内部还是在外部,他从来不在事后对我的决定说三道四。”(P108)

  韦尔奇跟对了人,碰上了运气,升到了最高层。他自己的工作方式也就深受成长经历的影响,推行的就是人治模式,一朝天子一朝臣。他在子集团时的老部下一个个鸡犬升天,非我族类的则纷纷辞职,甚至其负责的整个部门被“整顿、出售或关闭”。甚至还在韦尔奇被任命为第一副董事长期间,七位候选人中的四位就离开了GE。

  人治模式的坏处对最高领导人的水平高低依赖性过强,其好处则是减少官僚主义和文牍主义,令行禁止,动作灵活。如果韦尔奇有沃顿一样的领导能力和战略远见,20年后的GE将在许多产业成为领先企业,GE的资产规模可能超过一万亿美元,而且资产质量还将远高于今天的GE。韦尔奇的战略远见和领导能力都不够,却敢做敢为,令行禁止,又赶上了经济全球化的潮流,这才有GE的今天。然而,随着经济全球化潮流走向尽头,随着美国经济竞争力的衰退,随着美国金融市场和风险日益加大,已经缺乏强大的制造和技术能力的GE很可能会一夜暴病,成为市场的弃儿。那时候,GE才会真正认识到,成也韦尔奇,败也韦尔奇。

 

  综上所述,我们可以得出一个结论,西方企业制度健全、管理科学、效率很高、长生不老的说法是一个经不起推敲的神话。

  固然,西方有一批百年老店式的大企业,如福特汽车公司,西尔斯百货公司,IBM公司,松下电器公司,西门子公司,蒂森钢铁公司等。但是,细究其内部运营和领导人选任机制,家族王朝式企业还不少。例如,福特、IBM公司,虽然都是上市股份公司,大股东控股数量还并不大,但都是创始人的儿子接班继承。更有意思的是,这些创始人都没有学过现代管理学,都是在实践中摸爬滚打出来的。他们有辉煌的成绩,也犯过严重的错误,人格上还有这样那样的问题。但是,他们抓住了时代的机遇,他们有过人的精力和坚强的意志,他们既能对细节紧抓不放,又能兼顾大局。他们成功了,正如中国晋商、徽商、陕商的成功。既没有什么先天文化基因上的独特,也没有什么制度上的保证。如果我们真正要向西方学习企业管理经验,就应该认真解剖这些创业者的经历,从中得到丰富而不片面,深刻而不肤浅的经验教训。这正是本书希望能够做到的。

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